Un budget de recrutement peut augmenter sans que les postes soient pourvus plus rapidement. Pour comprendre cet écart, la fonction RH doit examiner les résultats de chaque canal : sites d’emploi, cooptation, candidatures spontanées ou approche directe. Le nombre de CV reçus constitue un point de départ. La décision d’investissement demande aussi de mesurer leur adéquation au besoin et leur progression dans le processus.
Avant de comparer les résultats, il faut définir une candidature qualifiée. Cette qualification repose sur des critères professionnels établis avec le manager : compétences indispensables, autonomie attendue, disponibilité et capacité à exercer les missions proposées. Une grille commune permet d’évaluer les candidatures selon les mêmes exigences, quelle que soit leur provenance.
Le taux de qualification devient alors un premier indicateur : le nombre de candidatures répondant aux critères est divisé par le nombre de candidatures examinées, puis multiplié par cent. Le dénominateur doit exclure les doublons. Les dossiers encore en attente d’évaluation restent identifiés séparément pour ne pas dégrader artificiellement le résultat.
Cette lecture aide notamment à comparer les plateformes généralistes et les supports sectoriels. Une entreprise qui recrute des profils de production ou de vente peut tester un site d’emploi spécialisé en boulangerie-pâtisserie à côté de ses canaux habituels. L’hypothèse à vérifier est celle d’une meilleure adéquation des candidatures au métier recherché, sans présumer du résultat.
Le deuxième indicateur est le coût de diffusion par candidature qualifiée. Il correspond aux dépenses de publication et de promotion attribuées au canal, divisées par le nombre de candidatures qualifiées obtenues. Son périmètre doit être explicite : il mesure ici l’achat de visibilité, sans inclure le temps consacré aux entretiens ni l’ensemble des coûts du recrutement.
Prenons un exemple fictif. Un canal facturé 300 euros apporte 60 candidatures, dont six qualifiées : le coût est de 50 euros par candidature qualifiée. Un autre, facturé 200 euros, produit 20 candidatures, dont huit qualifiées : ce coût descend à 25 euros. Le second fournit moins de dossiers, mais davantage de profils répondant aux critères retenus.
L’analyse doit ensuite suivre les conversions : candidature qualifiée vers entretien, entretien vers proposition, puis proposition vers acceptation. Pour chaque étape, le calcul rapporte les personnes ayant franchi l’étape au nombre de personnes entrées dans celle-ci. Il faut conserver la même définition d’une campagne à l’autre et distinguer les dossiers terminés des processus encore ouverts.
Une baisse de conversion n’accuse pas automatiquement le canal. Des candidats pertinents peuvent se retirer après avoir découvert la rémunération ou les horaires. Des propositions refusées peuvent révéler un délai de décision trop long. Documenter les motifs de retrait et de refus aide à distinguer un problème de sourcing d’un problème d’attractivité ou d’organisation interne.
La fiabilité du suivi dépend également de l’attribution. Un candidat peut découvrir une entreprise sur un réseau social, consulter ensuite un site spécialisé, puis postuler directement. Une règle simple consiste à enregistrer la source de candidature et, lorsque l’information est disponible, le premier canal de découverte déclaré. Ces données décrivent deux contributions différentes.
Les délais complètent cette lecture. On peut mesurer le temps entre la publication et la première candidature qualifiée, puis celui qui sépare le premier contact de l’acceptation d’une proposition. Ces intervalles doivent être définis précisément. Un recrutement accéléré par le manager ne doit pas être attribué entièrement au support qui a diffusé l’annonce.
La comparaison exige enfin des situations suffisamment proches. Mélanger des postes, des bassins d’emploi ou des rémunérations très différents peut masquer les causes des écarts observés. Pour tester un nouveau canal, mieux vaut conserver une annonce et des conditions comparables, sur une période commune, puis observer plusieurs recrutements lorsque les volumes le permettent.
Un tableau de bord utile rassemble donc quelques mesures lisibles : dépenses de diffusion, candidatures examinées, candidatures qualifiées, entretiens, propositions et embauches. Il précise aussi la période et le périmètre retenus. Avec de faibles effectifs, les résultats doivent rester présentés en nombres absolus à côté des pourcentages.
L’arbitrage budgétaire peut alors s’appuyer sur des constats documentés. Un canal prometteur mérite un nouveau test ; un canal peu concluant demande d’examiner l’annonce, le ciblage et le traitement des réponses. Cette méthode permet aux RH d’expliquer leurs choix et d’ajuster progressivement les moyens engagés pour chaque famille de métiers.